新益為6S咨詢公司概述：俗話說得好，“不當(dāng)家不知柴米貴”。以此延伸“不經(jīng)營不知賺錢難，不辦企業(yè)不知有風(fēng)險”。車間主任是企業(yè)生產(chǎn)線的主要管理階層，是一個產(chǎn)品一條線一道工序的直接當(dāng)家人，怎樣使車間的各項工作開展得有聲有色，當(dāng)好這個領(lǐng)頭人？

車間管理

先講小故事【懶馬效應(yīng)】

兩馬各拉一貨車。一馬走得快，一馬慢吞吞。于是主人把后面的貨全搬到前面。后面的馬笑了：“切！越努力越遭折磨！”誰知主人后來想：既然一匹馬就能拉車，干嘛養(yǎng)兩匹？最后懶馬被宰掉吃了。這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的懶馬效應(yīng)。

——讓老板覺得你可有可無，你被踢開的日子就不遠(yuǎn)了。

生產(chǎn)現(xiàn)場存在的問題點

1、天天催料、天天趕貨，到處“救火”，忙得一團(tuán)糟；

2、不良率就象水中的葫蘆此起彼伏，（滾邊、中芯筒）上次質(zhì)量事故剛處理完，相同的事故又發(fā)生了；

3、現(xiàn)場材料，木板，產(chǎn)品推車，亂堆亂放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆，物料也不能及時退庫；

4、半成品、返修品，在制品，越積越多，難以插腳；

5、頻繁的換線，沒有及時清線，致使現(xiàn)場一片混亂，整理好了，維持不了一天；

6、員工不服管理：解雇不是辦法，老是罵起不了多大作用，直接管理人員還有點管不動，那種“牛B”勁讓人難以忍受，人員的流失率加劇，流失的往往是一些有能力的。

急需解決

1、現(xiàn)場很多事情需要依靠下屬和同級部門共同努力，可是經(jīng)常是出了問題后，人人相互推脫，事情一誤再誤。

2、品質(zhì)既要穩(wěn)定，又要不斷改善，致使品質(zhì)在穩(wěn)定與改善的矛盾中忽高忽低。

3、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好像還是理不出頭緒。

4、如何有效的推進(jìn)車間管理工作？主管要改善，老板要降本。

5、生產(chǎn)現(xiàn)場如何有效發(fā)現(xiàn)問題，持續(xù)改進(jìn)？

6、品種多，計劃變化頻繁，生產(chǎn)任務(wù)忽高忽低，如何提高生產(chǎn)車間柔型，有效的保證生產(chǎn)進(jìn)度？

7、生產(chǎn)過程不穩(wěn)定，機(jī)器故障和產(chǎn)品質(zhì)量問題常常發(fā)生，如何有效的控制提高質(zhì)量和提高設(shè)備利用率？

8、如何有效的與他人溝通和協(xié)調(diào)，如何激發(fā)下屬的主動性和責(zé)任心？......

一、車間主任必備條件

其實做車間主任是做管理中最難做的“官”！對下面要每天直接面對員工安排生產(chǎn)；對上面要向經(jīng)理匯報工作，是個出力不討好的差事。但是凡事都要有人做?。吭僭趺床挥懞靡策€要有人去做。做好車間主任，才有可能往上攀升去做經(jīng)理或廠長。

1、車間主任自己的技術(shù)要過硬

車間主任是安排車間生產(chǎn)的主要領(lǐng)導(dǎo)，如果自己技術(shù)不過硬，那是沒有辦法去安排生產(chǎn)的，在生產(chǎn)過程中還會出現(xiàn)很多這樣那樣的問題，都需要車間主任去解決。有了技術(shù)才知道哪一環(huán)節(jié)比較重要，哪一環(huán)節(jié)比較慢。在原有的基礎(chǔ)上考慮如何去改進(jìn)產(chǎn)品或生產(chǎn)流程。所以，技術(shù)是第一位的。

2、有良好的組織能力

生產(chǎn)的工藝流程安排需要有一定的經(jīng)驗，沒有組織能力車間就會象一盤散沙。有的人忙不完，而有的人卻沒事情做；該生產(chǎn)的出不來，不是很急的卻生產(chǎn)好了！除了特殊情況很多車間加班都是與車間主任的工作安排不當(dāng)有關(guān)。車間的日常狀態(tài)直接反應(yīng)了管理者的能力。所以，車間主任必須是懂得生產(chǎn)流程，能夠組織好車間的人員，安排好生產(chǎn)秩序。

3、有良好的溝通能力

在管理員工上不能夠和員工相處的很好就是管理者的失敗。要知道，沒有員工，管理也就失去了意義。而如何同員工相處，如何調(diào)動員工工作的積極性，是管理者的日常工作內(nèi)容。

如果是獨斷專行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一灘糊涂或者是只有走人！有了良好的溝通，車間主任才好做，才不會感覺到自己很孤立。在企業(yè)中沒有孤立的人或事，只有體現(xiàn)團(tuán)隊的精神才能夠使生產(chǎn)順利進(jìn)行，企業(yè)壯大。

4、理解生產(chǎn)管理的五大目標(biāo)

車間主任要理解生產(chǎn)管理的五大目標(biāo)（QCDSM)：要搞好生產(chǎn)管理，首先我們應(yīng)該清楚我們工作目標(biāo)是什么，生產(chǎn)管理的目標(biāo)是：

①質(zhì)量：要保證產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定地滿足客戶的要求。

②成本：要將各項成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，并且不斷努力使之下降。

③交貨期：保證訂單按期交貨，使客戶滿意。

④安全：保證員工安全生產(chǎn)，給員工提供必需的勞保用品和安全的工作環(huán)境。

⑤人員士氣：提高員工的工作熱情和積極性。

二、如何實現(xiàn)管理的五大目標(biāo)（QCDSM)

1、穩(wěn)定車間人員和培訓(xùn)新員工

穩(wěn)定車間人員和培訓(xùn)新員工是保證產(chǎn)品質(zhì)量的一種有效的最直接的方法之一，不要讓員工做單一的工作，可以互換工種。一是怕員工的工作太單一，容易產(chǎn)生煩躁和感覺工作乏味，缺少工作激情。二是為忙的時候或缺人時可以臨時替代。

2、降低成本

減少報廢，返工，改善工藝，節(jié)約低值易耗品用量，就是降低成本，老板要的是減少浪費。

靠剝削員工工資生存的企業(yè)畢竟是少數(shù)。因為做老板的也知道人是企業(yè)之根本，沒有人企業(yè)還談什么發(fā)展？不過，成本核算是肯定要的。在不損害員工利益，不偷工減料的情況下，提高成本意識，減少浪費是每個老板都希望看到的。

一個車間，就是一個大家庭，小則幾十號人，大則上百號人，作為車間里的一家之長。車間主任既要管理好家庭的“柴、米、油、鹽”等成本性支出，又要增加“家庭成員”的勞動收入。這是一個家長既要會過日子，又要會過好日子應(yīng)有的能力與素質(zhì)。調(diào)動好“家庭成員”的勞動積極性和創(chuàng)造性，挖掘好生產(chǎn)工具——機(jī)械設(shè)備的能量，克服和減少操作過程中的隨意浪費，是搞好車間成本核算，挖掘車間潛能的關(guān)鍵，這里以單板為例：

①斷料工序：應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品規(guī)格、尺寸，原木的大小，長短，彎直情況，選好材，提高出板率。

②旋切工序：定好中心，保持機(jī)械完好（刀、壓尺、軸承、絲桿等）不野蠻操作，能減少碎皮，提高整張率，降低主材料成本耗用。

③干燥工序：控制好單板含水率，減少空網(wǎng)，分檔合理，準(zhǔn)確可以增加產(chǎn)量，提高一次性打包率。

④切刀工序：小切刀、電刀手合理切削芯板，能大則大，能小則小，能長則長，能短則短。整理工序按工藝要求，拼縫、挖補、粘貼。控制好以上“三把刀”的操作隨意性，能最大限度減少浪費。

所以，作為車間主任在節(jié)約開支、減少浪費等方面是首當(dāng)其沖。把節(jié)約的錢加到員工工資待遇里去或是核算到產(chǎn)品成本中，老板和員工都開心，而車間主任做為主要的帶頭人，誰能不喜歡呢？

3、保證員工安全生產(chǎn)

保證員工安全生產(chǎn)，給員工提供必需的勞保用品和安全的工作環(huán)境。思考一下我們應(yīng)該做好哪些工作呢？

4、提高員工的士氣

提高員工的士氣可以從精神鼓勵和物質(zhì)獎勵著手。當(dāng)員工工作出錯時，單獨教育或批評，工作出色時開會公開表揚，另外做為基層德才管理者在有條件的前提下應(yīng)該為員工的利益著想，因為上面對員工工資的確定只是宏觀控制，基本操作還是靠車間主任去安排和定位。

在這時候就要根據(jù)具體情況來核定員工的工資。讓員工感覺到你和他們是站在一起的。你的今后工作就好做很多。

5、生產(chǎn)計劃，這是車間工作的前提

“手中有糧，心中不慌”，一切工作要有計劃性，計劃不到，一步不靠，要認(rèn)真調(diào)度好各工序的人員，設(shè)定機(jī)械動力配置，挖掘能量，減少浪費。

車間工作，首先應(yīng)以計劃目標(biāo)為主，根據(jù)公司及廠部PMC部下達(dá)給車間的計劃、目標(biāo)、生產(chǎn)任務(wù)，層層分解，落實到人。通過指標(biāo)分解將班組當(dāng)月的生產(chǎn)任務(wù)，質(zhì)量要求、工藝標(biāo)準(zhǔn)以及員工的操作規(guī)程、紀(jì)律要求、定額標(biāo)準(zhǔn)逐一列出，并在班前會上動員部署、班中跟蹤檢查、班后總結(jié)考核。（關(guān)注百家管理，學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)管理）從而讓班組上下人人做到心中有數(shù)、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔頭，有目標(biāo)。

（單板為例）要根據(jù)生產(chǎn)指令單，從斷料開始計劃好、配套好各種產(chǎn)品規(guī)格所需材種、長短芯板。這樣做既能使配板車間材種齊全，不受影響，又能達(dá)到壓縮在產(chǎn)品，現(xiàn)場管理規(guī)范，取得一舉三得的效果。

三、工作講究方法性，注重實效

常見到這樣的情況，生產(chǎn)過程中我們的主任一旦發(fā)現(xiàn)了問題，便立即召集本車間職工開現(xiàn)場會，可謂是雷厲風(fēng)行。主任們講得是聲嘶力竭，叫、吼、甚至于罵，說如果以后再出現(xiàn)這樣的問題將如何如何……，但屁股一轉(zhuǎn)，他說不定已經(jīng)把剛才的話忘了一半；或許是事務(wù)太多，或許是收不起功，不去驗證，不去跟蹤；或許還有老好人的思想；或許……難怪員工們把你的話當(dāng)成了耳邊風(fēng)，一、二天還有改變，三天一過又恢復(fù)以前，于是乎，問題還是老問題，會議還是老會議，話還是那幾句老生常談。

其實，這還是一個工作方法的問題，方法用對，事半功倍。我們覺得一個車間的工作，應(yīng)從以下幾方面入手：

①選好班組長：班組長應(yīng)從勞動能手，先進(jìn)分子中選出，要民主選舉產(chǎn)生。切不可以人情、義氣用事，直接提拔。好的班組長，既要是主任的好幫手，又要是員工的貼心人，正可謂班組長稱職，車間工作會出色。

②遇事要帶頭：有句話很現(xiàn)實“火車跑得快，全靠車頭帶”，我們主任就是火車頭，要帶好各班組成員勇往直前，敢為人先，為大家樹立學(xué)習(xí)和效仿的榜樣，以人格魅力，示范感召力，熏陶影響力，輻射沖擊力，帶動車間各項工作，做事要有超前意識。技術(shù)創(chuàng)新?lián)屧谇?，工藝改造學(xué)在前，發(fā)生機(jī)械故障維修在前，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題分析總結(jié)在前。

③作風(fēng)講民主：經(jīng)常性召集車間會議，生產(chǎn)任務(wù)布置會、質(zhì)量問題分析會、車間合理化建議會，對車間的工作實行民主管理，形成“以人為本，人人參與管理，個個肩上有責(zé)任，風(fēng)險共擔(dān)，責(zé)任共負(fù)，榮譽共享的好氣息。

④批評講方法：人與人之間肯定不平衡，十個指頭伸出也會有長短，在車間各班組之中，員工自然而然也會有先進(jìn)、后進(jìn)之分；聰明、笨拙之分，車間主任在批評員工時，要因人制宜，掌握心理，把握分寸。以此注重以理服人，就事論事，切忌以權(quán)壓人“命令式”口吻。

⑤為人講公平：在車間各項工作中，職工請假，任務(wù)分配工資定額是一個極為敏感的話題，主任要當(dāng)好這個家長“一碗水”要端平，要恪守“制度面前人人平等”的原則，盡可能獎罰分明，以公平、公正、公開辦事。

四、實施用技巧，車間管理快又好

1、多“理”少“管”

所謂管理，不是批評，指責(zé)，命令和控制。它包含兩方面的內(nèi)容，既“管”和“理”。

“管”，就是管理。我們知道人性的弱點就是不愿意被人管，不希望被人約束。有的管理者管理時喜歡擺架子，耍威風(fēng)，盛氣凌人，導(dǎo)致被管理者怨聲載道，甚至不服從管理，這是最差的管理。

所以，有效的管理，一定的符合人性，順性而為，才能把事情理順、理清。

對企業(yè)來說，管理不是目的，保證安全提升效率才是目的，如果對兩者毫無威脅的話，有些事情大可不必去管。

“理”，就是講道理。現(xiàn)在的年輕人都有逆反心理，越是管他，越不想干活，更別說把活干好了，所以，想叫他干活，干好活，得先“理”好他們的心情。

講道理，讓職工發(fā)自內(nèi)心的領(lǐng)會并認(rèn)可主管的所作所為；走近職工，關(guān)心職工，讓他們感覺到企業(yè)的溫暖。

每個人都希望能得到別人的信任、尊重、理解和認(rèn)可，這是工作的最大動力，一個優(yōu)秀的管理者一定的懂得體貼關(guān)懷職工。

2、多“獎”少“罰”

戰(zhàn)爭中，獎勵是一種積極的信仰，而懲罰則是一種消極的抑制。企業(yè)管理也是如此。

人們永遠(yuǎn)渴望獎勵，好的獎勵會激發(fā)職工內(nèi)在的潛能，發(fā)揮出不可估量的作用，相反，經(jīng)常懲罰一個人，肯定會降低他的工作積極性，工作中的消極懈怠的思想也定會造成安全問題的發(fā)生。

所以，制度允許下的獎勵是一種非常有效的提高職工主觀能能動性的好方法。

當(dāng)然，沒有一個管理者喜歡懲罰的，也沒有一個企業(yè)靠懲罰保證安全的。最明智的做法是獎勵為先，懲罰為后，多獎少罰。

管理者不能只看到職工的消極和懶惰，產(chǎn)生以罰為目的管理制度，應(yīng)該看到企業(yè)中也有好多優(yōu)秀的員工。

職工也應(yīng)該理解主管的意圖，不甘落后，積極進(jìn)取，立足崗位，認(rèn)真負(fù)責(zé)。

二者建立一種激勵機(jī)制，互相促進(jìn)，保證安全，實現(xiàn)效率，這才是以人為本的內(nèi)涵，也是最佳的一種管理方法。

3、多“問”少“查”

作為管理者，重要的是對職工的信任。

把檢查的精力放到班后的詢問上，要抓住重點，多問少查，把查的任務(wù)下放班組，對于出現(xiàn)的問題，班組班后自行分析。

實踐證明，“以多控一，全力整治”的互控措施能有效控制問題發(fā)生，同時減輕了責(zé)任者的精神壓力，有助于形成班組良好的團(tuán)隊意識，增強班組的凝聚力，保證人身作業(yè)安全！

五、運作講究數(shù)據(jù)性，這是車間工作的基礎(chǔ)

數(shù)據(jù)管理工作是車間的一項基礎(chǔ)性工作，是生產(chǎn)運行質(zhì)量好壞的主要依據(jù)。

車間主任數(shù)據(jù)管理要抓好三性：

①是講求可操作性：針對工序設(shè)置，崗位設(shè)置，流程設(shè)置，設(shè)定科學(xué)的表式，要一環(huán)套一環(huán)，上道工序數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)下道工序有章可循，有據(jù)可依。

②是講求真實性：車間主任應(yīng)挑選有文化、懂技術(shù)、會管理、作風(fēng)正派、做事踏實的同志擔(dān)任班組長或數(shù)據(jù)員，當(dāng)日生產(chǎn)，當(dāng)日跟蹤檢查，當(dāng)日數(shù)據(jù)匯總。務(wù)必做到真實、準(zhǔn)確。應(yīng)給員工的勞動所得，一分不少；搞花樣、玩水份、混水摸魚多拿酬薪，一分不給。必要時，樹立正反典型，獎?wù)媪P假，促使員工通過自身的工作來挖掘機(jī)械能量，減少浪費，工藝創(chuàng)新，達(dá)到增收的目的。

③是講求連續(xù)性：考勤數(shù)據(jù)、定額數(shù)據(jù)、交接數(shù)據(jù)、首檢數(shù)據(jù)構(gòu)成了車間的正常生產(chǎn)活動。而主任每月三次的盤點數(shù)據(jù)和運行分析數(shù)據(jù)，是建立在前者基礎(chǔ)之上的分析匯總，前者工作抓好抓實抓習(xí)慣了，對后者工作就會了如指掌、應(yīng)對自如。反之，數(shù)據(jù)管理有布置無檢查，有今天無明天，有交待無跟蹤，有發(fā)覺無措施，只會造成思路不清，數(shù)據(jù)不實，情況不明，陷入工作的被動之中。

最后的忠言

千萬不要意氣用事，否則問題會越變越糟！

再講一則故事【秒針】

工人有可能會抱怨：“活是我們干的，受到表揚的卻是組長，最后的成果又都變成主任和經(jīng)理的了，不公平”。朋友微笑說：“看看你的手表，是不是先看時針，再看分針，可是運轉(zhuǎn)最多的秒針你卻看都不看一眼。”——生活中的規(guī)律，感到不公平就要付出努力做前者，抱怨是沒有用的。共勉！