新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：管理的本質(zhì)是教育，教育的本質(zhì)是全面成長，家長在教育子女時，不單單要關(guān)心學(xué)習(xí)成績、形體容貌、言行舉止、工作收入等外在標簽，更應(yīng)關(guān)心的是人格塑造、心形磨礪、性格養(yǎng)成，習(xí)慣堅持、幸福感知等長久的內(nèi)在成長。

員工激勵之溝通

所以企業(yè)日常管理中，也要關(guān)心員工的全面成長，并給予員工的全面認可和回報，全面回報，不單單包括薪酬的回報，能力的回報，更多的是目標和發(fā)展的牽引，使命的感召，文化的吸引和凝聚，甚至心流和能量的成長。

過去，工作是機會，是唯一，是生存的根本；現(xiàn)在工作是平臺，釋放價值還要靠個體。員工對于工作的要求變了，期望高素質(zhì)的同事、良好的工作環(huán)境、獲得新體驗和新挑戰(zhàn)的機會。更加關(guān)注發(fā)展的前景，穩(wěn)定的提升速率和組織層面的認可。這些都對管理者如何使用激勵工具提出了更高的要求。

還好，雙因素理論中，工作富有成就感、工作本身帶有挑戰(zhàn)性、工作的成績能夠得到社會的認可，職務(wù)上的責任感和職業(yè)上的發(fā)展與成長，都可以是重要的激勵因素，這些因素的滿足，能夠極大地調(diào)動員工的積極性。隨著知識型員工的崛起，越來越多企業(yè)開始探索精神層面的認可激勵，通過研究，我們總結(jié)了7大類21種非經(jīng)濟性激勵因素，希望能夠在日常工作中，為各位管理者提供一些實踐價值。

一、目標：最容易被忽略的激勵要素

多數(shù)管理者習(xí)慣了上傳下達和上行下效，以至于忽略掉了目標參與的重要激勵作用。目標本身就有激勵作用，當員工參與目標制定的過程中時，整個目標也就是變成了員工自身的目標，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標相對照，及時進行調(diào)整和修正，從而實現(xiàn)目標，而目標本身的實現(xiàn)，就變成了最大的激勵要素。

1、生涯目標：相信夢的力量

榜樣的力量是無窮的，用成功的故事激勵員工的斗志，可以點燃員工心中的夢。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)吸引和激勵人才，靠的就是夢想，沒有馬云“讓天下沒有難做的生意”的使命，就無法聚齊18羅漢；沒有任正非通訊行業(yè)“三分天下有其一”的暢想，就不會吸引鄭寶用、郭平等技術(shù)牛人的加盟；雷軍在創(chuàng)立小米初期吸引合伙人時，講過“我比你們有錢吧？想掙錢，就跟我一起干吧！”于是幾個人喝了一碗小米粥，干出了一家世界500強。

成熟型企業(yè)依然如此，企業(yè)內(nèi)部的明星人才，他們的成功現(xiàn)狀和發(fā)展軌跡，都會激勵一波波的后來者拼搏奮斗，阿里巴巴的蔣凡，騰訊的張小龍，這些明星人物，激勵著一批批員工，這就是榜樣的力量，這就是夢的力量。

2、年度目標：實現(xiàn)就有成就感

讓員工自己制定年度業(yè)務(wù)計劃，在執(zhí)行自己的計劃中找到成就感。當員工參與年度目標的時候，員工可以提出自己的設(shè)想，工作的方式，可能遇到的困難和需要的資源和支持。一旦員工認同年度業(yè)務(wù)計劃，就會上升為非工作因素之外的個人目標，愿意為實現(xiàn)目標而投入精力。當目標實現(xiàn)時，員工的自我成就感就會形成，甚至出現(xiàn)巔峰體驗，這種強生理和心理效用的激勵效果，是任何物質(zhì)激勵都無法實現(xiàn)的。

3、臨時目標：激發(fā)參與感和投入度

將重要項目交由一個臨時團隊實施，目標導(dǎo)向的自我管理團隊可以激發(fā)創(chuàng)新意識。社會心理學(xué)家拉塔尼和達利（1970）發(fā)現(xiàn)當有其他的旁觀者在場時，會顯著的降低人們介入緊急情況的可能性，這就是旁觀者效應(yīng)（責任分散效應(yīng)）。企業(yè)中也一樣，多個團隊承載多項任務(wù)時，最終結(jié)果是所有人都對結(jié)果不負責任。

在企業(yè)實踐中，如果是單個個體或團隊被要求單獨完成任務(wù)，責任感就會很強，會作出積極的反應(yīng)。但如果是要求多者共同完成任務(wù)，責任感就會很弱，面對困難或遇到責任往往會退縮。而責任感，也是激發(fā)員工參與感和投入度的重要因素，所以臨時目標，指定團隊，專人負責的工作安排，不僅僅有利于完成工作任務(wù)，同時也有利于激勵員工。

二、競爭：壓力也是動力源泉

4、生存競爭：“求生欲”是最強的欲望

動態(tài)評估、末尾淘汰，讓員工明白在組織內(nèi)生存的挑戰(zhàn)。

馬斯洛的需求層次理論的第一層就是生存需求，企業(yè)中的動態(tài)評估、末尾淘汰機制，都會危及員工在組織內(nèi)的“生存感”，在多種心理學(xué)研究中，都發(fā)現(xiàn)“失去”的負向激勵效果比“得到”的正向激勵效果要強的多，所以無論是GE的“活力曲線”，還是華為的“干部淘汰10%”，其本質(zhì)上都屬于負向激勵的做法。

但是，過度的夸大“生存危機”，也會造成員工層面的“破罐子破摔”，反而失去了激勵意義。比如穩(wěn)態(tài)發(fā)展企業(yè)就不適合半年度做績效大排名，每次淘汰5%的激進方式，這種做法，只會讓員工“惶惶不可終日”，反而失去了繼續(xù)做好工作的動力。

5、新陳代謝：內(nèi)部動能轉(zhuǎn)換也會帶來動力

生命的意義在于進化，企業(yè)作為一個生命組織，能量會從高能區(qū)域向低能區(qū)域蔓延，這個過程就會產(chǎn)生動能。但在熵的理論中，能量最后都會歸于死寂，最后失去生命特征。企業(yè)也一樣，要通過內(nèi)部機制的構(gòu)建，打開組織之熵，以績效為標準，能上能下，能左能右，能進能出，通過完成目標的緊迫感與責任感，不斷激勵激發(fā)優(yōu)秀員工，淘汰滯后員工。

所以，公平公正的績效管理體系在企業(yè)中，不單單可以作為優(yōu)秀員工的正向激勵手段，也可以作為滯后員工的負向激勵手段。可惜多數(shù)企業(yè)，忽略了績效評價的價值，單純的把績效管理變成績效考核，把結(jié)果考核變成了動作考核，失去了考核的價值和意義。

6、分組競爭：游戲化激發(fā)“求勝欲”

沒有人不希望“勝利”，所有人都有“贏的沖動”，分組競爭，是典型的游戲化場景的應(yīng)用。

所以在企業(yè)實踐中，可以分成若干小組，內(nèi)部PK，形成對比，讓團隊成員在攀比中提升，這種過程，遠遠比獲勝后的物質(zhì)獎勵，更有激勵性。

比如零售門店的“銷售大比拼”，分品類，分時段，分規(guī)則，以游戲化的形式進行分組對抗，不僅僅可以提高參與感和娛樂感，更能實現(xiàn)成就感。

7、破除壟斷：懈怠是員工動力的天敵

前文講過，競爭是有效的激勵措施，但是很多企業(yè)由于流程和壁壘，造成“溫差效應(yīng)”，客戶需求到企業(yè)感知端產(chǎn)生溫差；市場前端到交付中端產(chǎn)生溫差；交付中端到資源后端產(chǎn)生溫差，最后客戶需求無法滿足，企業(yè)內(nèi)部難以協(xié)同，員工工作沒有價值和動力。

破除壟斷，旨在破除組織內(nèi)部壁壘，讓市場溫度直接傳到至所有員工，每個人都能直接感受外部市場競爭的壓力，充分的調(diào)動積極性和熱情。

成熟型企業(yè)尤其需要關(guān)注“懈怠”，當取得一定成就時，人性難免懈怠，不思進取，封閉，自我為是，如果沒有破除壟斷，破除壁壘，最終會使所有人走向衰敗。

三、危機：惶者生存

8、危機教育：保持對外界刺激的敏感性

企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)和員工都會陷入“中年危機”，失去對外界刺激的敏感性，進退維谷。向上，受經(jīng)驗曲線限制，需要付出加倍的努力，但是回報充滿不確定性；不變，維系小額度付出，回報不變，激勵效果邊際遞減，現(xiàn)實中就會小步后退，最終掉隊；向下，無需付出，但是試錯成本極高，很有可能一蹶不振，再無出頭之日。

破除“中年危機”的最好方式就是防患未然，不斷灌輸危機意識，生于憂患死于安樂。讓企業(yè)和員工不敢停下來，不能停下來，最后突破“危機”，讓付出成為一種習(xí)慣，根本不想停下來。

四、溝通：打開心與心的距離

9、方便溝通：隨時讓員工感受到自我價值

信息也是一種價值，企業(yè)要建立內(nèi)部信息流的管理機制，不單單是自上而下的信息流動，更應(yīng)該是自下而上的信息流動。通過非正式會議、郵件、APP、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)等多種渠道，建立與員工的溝通渠道，讓員工能夠發(fā)聲，能夠吐槽，能夠抒發(fā)胸襟。

華為就有自己的心聲社區(qū)，BAT也有對應(yīng)的在線論壇，當為員工建立起溝通的渠道時，員工就會感受到自己受重視，就會感到到存在價值，會極大的增強組織歸屬感和凝聚力。

很多企業(yè)的管理者，總擔心聽到刺耳的聲音，所以極少也不敢關(guān)注員工的心聲，殊不知，封閉是不自信的表現(xiàn)，自信的人敢于直面風聲雨聲。所以企業(yè)管理者要真正“打開心扉”，建立與員工及時溝通的橋梁。

10、反向溝通：反饋比計劃更有價值

在績效管理過程中，企業(yè)管理者關(guān)注考核遠遠大過績效反饋。實際情況卻是，反饋的價值要遠遠大于考核?？己酥皇轻槍^去結(jié)果的判定，反饋才能總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，便于下一步的績效提升。

所以，日常管理一定要重視反向溝通，在員工犯錯時，在員工需要時，及時給予反饋，給予幫助和指導(dǎo)，讓員工自覺反思，主動改善，最終提升工作產(chǎn)出。而持續(xù)不斷的進步，也會形成強化，不斷刺激員工投入更多的精力在工作的持續(xù)改進上，何樂不為？

11、積極溝通：主動比被動更有激勵性

主動性的溝通才叫溝通，被動性的溝通只是信息傳遞。由于傳統(tǒng)文化因素的影響，國內(nèi)多數(shù)管理者不擅長與員工建立溝通紐帶，大多是當員工犯錯誤的時候給予一定的指導(dǎo)和幫助，僅僅這些是不夠的。要想激勵員工，就要消除日常不管不顧的方式，不是只在員工犯錯誤時保持溝通，而是建立實時的溝通機制，積極的走出去，主動與員工溝通，消除員工被管理的心理障礙，讓員工產(chǎn)生組織自我認同，在被尊重的狀態(tài)中感受到激勵性。

五、興趣：興趣是最好的吸引力

愛好可以激發(fā)員工的投入度、興奮感和成就感。一般而言，愛好并不容易形成事業(yè)，不過管理者可以在工作設(shè)計環(huán)節(jié)，代入員工的愛好，讓興趣成為最好的吸引力和工作動力。

12、留有余地：新鮮感可以有效消除職業(yè)倦怠

西蒙在《管理行為》一書中提到了“職業(yè)倦怠”，并指出無論任何時代，何種工作，從業(yè)時間久了，都會產(chǎn)生職業(yè)倦怠，這是由于長期重復(fù)單一性工作導(dǎo)致的。所以企業(yè)要消除員工職業(yè)倦怠，就要允許和鼓勵員工做一些常規(guī)程序外的嘗試，通過非常規(guī)的嘗試，產(chǎn)生新想法和新創(chuàng)意。

而新想法和新創(chuàng)意又可以給員工帶來新鮮感，刺激員工獵奇和追求個性的心理，帶來極大的心理滿足感。曾經(jīng)服務(wù)過航天企業(yè)，訪談其中的技術(shù)專家，面對外部誘惑是如何做到“板凳十年冷”的問題時，專家提到“只有航天企業(yè)的國家平臺，才能投入大資金采購頂尖的實驗設(shè)備和儀器，這些頂級設(shè)備和儀器，是自己一直不離職的重要原因”。

同樣的，企業(yè)要構(gòu)建專業(yè)通道，讓那些適合做專家的技術(shù)人才，同時還要配置資源，真正的搭建適合的平臺，鼓勵不斷沿著技術(shù)的道路探索和研究。

13、自選領(lǐng)地：做自己想做的事情也是激勵要素

給予一定的費用支持員工自主創(chuàng)新，員工對自己選擇的工作才真正感興趣，谷歌的20%時間案例；

物質(zhì)方便的便利，豐厚的薪酬，優(yōu)質(zhì)的食堂和健身房，齊全的保險，體制完善的人文關(guān)懷，這些物質(zhì)條件確實解決了員工的后顧之憂，但是，如何更有效的激發(fā)知識型員工呢？筆者建議給予一定的費用和時間，支持員工自主創(chuàng)新，員工才會對自己選擇的工作真正感興趣。自選領(lǐng)地的做法，為企業(yè)中最聰明、最不安定和最持久的員工提供了一個渠道，讓他們真正的實現(xiàn)了自己的理想和價值。

Google曾有一個知名的管理制度——20%自由時間。公司允許員工花費五分之一的工作時間——每周一天，每月四天，利用Google的資源，從事與Google相關(guān)的側(cè)邊項目，從他們自己的激情和想法里開發(fā)出來的項目。這個偉大的管理制度，在當初被提出的時候也遭到反對，一位Google創(chuàng)始團隊的成員甚至在一次會議上說：“這會毀掉我們的品牌，這將粉碎我們的公司。”但是事實證明——由于該政策，在這20%的時間開發(fā)出來的產(chǎn)品，諸如Google 新聞、Gmail、和AdSense（廣告引擎開發(fā)用于支持Gmail的財務(wù)）現(xiàn)在大約占Google收入的四分之一。

14、簡化程序：穩(wěn)定的預(yù)期也是有效的激勵因素

當員工能夠明確把握自己的工作節(jié)奏時，對于可能出現(xiàn)的風險和問題了解時，就會增強對于工作的熱情，而且有利于工作目標的實現(xiàn)。

但是企業(yè)中過長的流程和審批時間，逐漸消磨了員工的熱情，所以要激勵員工，在工作設(shè)計時，要減少和簡化各類審批的程序和時間，提高通過審批和流程的期望值，提升工作熱情。

15、參與決策：我的地盤我做主

很多管理者在鼓勵員工996的時候，都會講“企業(yè)是你家”，而員工對于企業(yè)提出合理化建議時，卻換了一副嘴臉“你以為企業(yè)是你家??？”這種做法會極大的傷害員工的工作卷入，導(dǎo)致組織離心力的增加，甚至導(dǎo)致員工搭便車，混日子。

要想真正激發(fā)員工的主體責任和主人翁意識，企業(yè)要建立員工建議系統(tǒng)，參與到公司決策，通過工作卷入，讓員工發(fā)自內(nèi)心的參與到企業(yè)的日常經(jīng)營與管理中，提升責任感和工作成就感。

華為的自我批判機制就是一種典型的參與決策機制。2011年春節(jié)前后，《華為人》發(fā)了，題目叫《我們還是以客戶為中心嗎？》，2.2萬字，分6章27節(jié)，對馬來西亞電信CEO的投訴進行自我批判，里面點名的包括董事長、輪值CEO、副總裁、客戶等30多人。再比如，2013年“炮轟華為”，對員工批判公司的意見進行匯總，任總親自整理，公司發(fā)了13個郵件，展開了三個多月的自我批判活動。

當然，除了《華為人》報以外，華為內(nèi)部還建立了《管理優(yōu)化》報、心聲社區(qū)、藍軍參謀部、員工自我批判委員會、員工投訴、案例庫與合理化建議活動、民主生活會、道德遵從委員會等多種方式。以道德遵從委員會為例，華為在全球建立了107個辦公室，7758個小組，選舉了5193名委員會，對華為的思想、組織和行為進行審視。

六、空間：成長是最好的牽引力

管理的本質(zhì)是教育，教育的本質(zhì)是成長，所以企業(yè)有發(fā)展空間，員工的自我能力能得到提升，也是有效的激勵手段和方式。

16、明確通道：規(guī)則導(dǎo)向下的成長

很多企業(yè)還是傳統(tǒng)的金字塔式的成長通道，沒有管理職務(wù)就沒有一切，“千軍萬馬過獨木橋”誠然有利于選拔優(yōu)秀人才，但落選的員工，由于得不到合理安排，有可能因此而離開企業(yè)。

激勵員工，要建立明確的可預(yù)期的晉升通道，M序列之外，要加設(shè)P序列和T序列，通過Y/H等通道的設(shè)計，讓員工未來的發(fā)展多種多樣，工作多姿多彩，在組織的平臺上，產(chǎn)生進軍未來發(fā)展空間的驅(qū)動力。

17、崗位輪換：工作選擇多樣性是發(fā)現(xiàn)興趣的最好方式

多數(shù)員工就業(yè)選擇的方向都是學(xué)校學(xué)習(xí)的專業(yè)，但是人力資源專業(yè)的學(xué)生就一定擅長HR崗位么？專業(yè)知識和技能僅僅只解決了表象的日常操作性的問題，素質(zhì)、潛能和價值觀才決定了職業(yè)的高度。

員工如何尋找最喜歡、最適合、最有發(fā)展前途的職業(yè)方向？靠的就是企業(yè)內(nèi)部的崗位輪換，通過內(nèi)部輪崗機制，讓員工在不同的崗位之間轉(zhuǎn)換，在變動中謀求下一步的職業(yè)發(fā)展。

18、培訓(xùn)機會：能力提升是有效的激勵方式

從人力資源上升到人力資本，靠的就是知本的力量。所以智力資本的保值增值也對員工有著極強的激勵作用。

企業(yè)構(gòu)建全方位多層次的培訓(xùn)機會，通過企業(yè)大學(xué)構(gòu)建管理知識、專業(yè)方面的課程體系；通過輪崗，提升多類型崗位工作經(jīng)歷和綜合能力；通過行動學(xué)習(xí)提升解決問題和應(yīng)對突發(fā)情況的能力，通過導(dǎo)師制，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力。

當然，培訓(xùn)只是解決了能力提升的問題，員工的長期激勵還是要靠機會牽引，否則，沒有機會的培養(yǎng)，最后只會淪為人才職業(yè)的跳板。成為“黃埔軍校”，其實并不是企業(yè)值得驕傲的事情。

七、賞識：愛出者愛返，相信愛的力量

像教育一樣，沒有“愛”的教育，就像沒有靈魂的提線木偶。管理也一樣，沒有關(guān)愛，再溫暖的管理措施也掩蓋不住勢利的內(nèi)核。愛出者愛返，管理者要具備一顆成人達己的真心，再粗糙的手段，都會放出愛的光芒。

19、親情回饋：用心關(guān)愛員工

未來的客戶要場景化、體驗感和擬人化，人才客戶也一樣。企業(yè)用心關(guān)愛員工，可以設(shè)置一些帶有情感的小禮物或紀念品，以肯定員工成績，讓員工感受被認可，被關(guān)注，產(chǎn)生組織歸屬感。

阿里巴巴的年陳，就采取這種激勵方式，“一年香、三年醇、五年陳”，針對入職五年的員工，會有針對性的戒指，刻上每個人的名字，送給員工。

京東、騰訊的各類公仔，也在傳遞同樣的關(guān)愛。

20、及時表揚：不要吝嗇獎勵

認可是及時承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，并及時對員工的努力與貢獻給予特別關(guān)注、認可或獎勵，從而激勵員工開發(fā)潛能，創(chuàng)造高績效。

自己對組織的價值得到承認且被人賞識，是員工內(nèi)在的一種心理需要?！督芸?middot;韋爾奇自傳》一書中提及1998年韋爾奇對杰夫?qū)懙谋銞l：“我非常賞識你一年來的工作……你準確的表達能力以及學(xué)習(xí)和付出精神非常出眾，需要我扮演什么角色都可以——無論什么事，給我打電話就行”。

管理者一定要關(guān)注員工的工作，找到好的立即表揚，給予員工受重視受肯定的成就感。

即時激勵和認可。點贊，打賞。

21、給予名譽：站在舞臺中央的激勵效果是最強的

榮譽體系的建立和開展，是一種有效的激勵手段，主要是把員工的工作成績、公司貢獻、模范事跡等以一定的形式或名義標定下來，進行表揚、獎勵、經(jīng)驗介紹等。榮譽可以成為不斷鞭策榮譽獲得者保持和發(fā)揚成績的力量，還可以對其他人產(chǎn)生感召力，激發(fā)比、學(xué)、趕、超的動力，從而產(chǎn)生較好的激勵效果。

華為的榮譽獎項包括藍血十杰獎、杰出貢獻獎、金牌員工獎、金牌團隊獎、史今班長與勞模獎等金牌獎、天道酬勤獎、零起飛獎、明日之星以及優(yōu)秀家屬獎，它們主要導(dǎo)向員工內(nèi)在的自我激勵。

當然，這7大類21種非物質(zhì)激勵措施，不是所有的企業(yè)和管理者都適用，還是要針對自己的業(yè)務(wù)和管理場景，選擇適宜的激勵手段。不過，無論何種激勵手段，都需要管理者的真心投入，用心關(guān)愛。還是那句話“心有善念，善言善行”，即使一時無法克服個人管理偏見，作為管理者，也要向著正確的方向努力，真正的讓員工感受到愛與認可，解放思想，激活組織，激發(fā)人才正能量。