新益為6S咨詢公司概述：管理大師彼得、德魯克曾說：“物流是企業(yè)的第三方利潤源。”那么，企業(yè)如何在傳統(tǒng)物流中發(fā)掘出新利潤源的“藍海”？日資、美資企業(yè)的物流成本為何不到國內(nèi)企業(yè)物流成本的50%？

供應鏈管理

如今，在企業(yè)面對增長回落、成本高漲、經(jīng)營環(huán)境收緊、國際競爭格局逆轉(zhuǎn)、人事成本增加、企業(yè)家年事漸高等多種風險的同時，市場要求其響應客戶需求的速度卻越來越快。很多企業(yè)正面臨資金瓶頸、大量庫存積壓導致的周轉(zhuǎn)率低、市場反應慢、預測不準確等問題。

要解決這些問題，就不能忽視供應鏈中的物流環(huán)節(jié)。供應鏈物流是企業(yè)物流活動的中心，其主要職能是協(xié)調(diào)運營生產(chǎn)、供應、銷售和物流活動，如供應領(lǐng)域的生產(chǎn)和進貨計劃，銷售領(lǐng)域的客戶服務和訂貨處理以及財務領(lǐng)域的庫存控制等。

當今時代的市場競爭已經(jīng)從企業(yè)間的競爭演變?yōu)楣滈g的競爭。而要做好供應鏈管理，就要在反應能力和盈利能力之間進行平衡。供應鏈反應能力越強，越能夠快速、準確地滿足客戶需求，進而獲取市場優(yōu)勢;但與此同時，每一種提高反應能力的戰(zhàn)略都必將導致成本的增加，進而降低盈利能力。

因此，供應鏈的競爭優(yōu)勢也可以簡化為兩點，即反應優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，其影響因素主要包括庫存、運輸、設施和信息等。而這些影響因素基本都包含在供應鏈物流的內(nèi)涵當中?？v觀全球建立了成功供應鏈的企業(yè)，它們幾乎都將物流作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行管理。

如上海通用的“2小時的旁庫存”，更是將供應鏈物流管理做到了極致。除了這樣一套完整的供應鏈物流機制之外，上海通用也不斷優(yōu)化供應鏈物流細節(jié)，力爭將反應優(yōu)勢和成本優(yōu)勢繼續(xù)擴大。

在很多企業(yè)中，用量很少的零部件通常由供應商分別供應，這就導致貨車運力

的浪費，耗費了大量的物流成本。對此，有些企業(yè)會采取集中采購的方式，而這又

會導致庫存壓力的增加。

針對這種問題，上海通用采取了一個“牛奶圈”的技巧，即在采購用量很少的

零部件時，上海通用會如送牛奶一般，安排一輛空車，按照既定路線經(jīng)過各家供應商,

裝上相應的采購物料，再集中送回。這樣的物流技巧既提高了采購效率，也避免了

物流成本的浪費。

借助這樣的技巧，上海通用的零部件物流成本下降了30%以上。而這些資源又被投入企業(yè)的核心業(yè)務，帶動了供應鏈核心競爭力的提升。上海通用的經(jīng)驗當然值得借鑒，但也不能盲目復制，因為各個企業(yè)的特征和需求不同。由于企業(yè)運營生產(chǎn)、供應、銷售、物流活動的差異性，供應鏈中的物流也呈現(xiàn)出不同的特征。

一般而言，供應鏈中的物流可以歸納為3種模式。

1、批量物流模式

批量物流模式的協(xié)調(diào)基礎(chǔ)是客戶需求的預測。為了盡可能地提升供應鏈的反應能力，企業(yè)的經(jīng)濟活動都是基于對客戶需求的預測，因此，企業(yè)的運營、采購、生產(chǎn)、銷售乃至物流，都呈現(xiàn)出批量化的特征。

這種模式也意味著生產(chǎn)任務的前置，在需求產(chǎn)生之前，企業(yè)就已經(jīng)完成了采購、生產(chǎn)任務。這樣的運營模式讓企業(yè)在反應和成本上都能獲取更大優(yōu)勢，尤其是采購成本、物流成本;但與之相對的，一旦預測出錯，企業(yè)不僅需要重新調(diào)整生產(chǎn)任務，還要承擔高昂的庫存積壓成本。

2、訂單物流模式

訂單物流模式的協(xié)調(diào)基礎(chǔ)是客戶下達的訂單。企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、采購和物流活動都要根據(jù)訂單進行計劃。根據(jù)訂單的不同，訂單物流模式也分為兩種第一種以最終客戶的訂單為驅(qū)動力，如戴爾：第二種以渠道的訂單為驅(qū)動力，如海爾。具體選擇何種模式，則要根據(jù)企業(yè)的特征而定。

“先有訂單、再有計劃”的模式，雖然能夠在一定程度上避免預測出錯帶來的成本增加，但這種模式也意味著較弱的反應能力。比如，戴爾公司的客戶就需要等待1~2周的時間，才能獲得訂購的產(chǎn)品。

3、JIT物流模式

JIT物流模式是訂單物流模式的一一種特殊形式，其理念基礎(chǔ)就是JIT管理理念。通過精確地測定生產(chǎn)線各環(huán)節(jié)的效率，企業(yè)可以根據(jù)渠道訂單制訂更加準確的計劃，從而消除無效作業(yè)與浪費，達到精益管理的目的。這一模式的代表企業(yè)就是豐田汽車。

在JIT物流模式下，企業(yè)雖然同樣以渠道訂單為驅(qū)動，但由于其生產(chǎn)計劃源自渠道客戶最近一周的訂單，企業(yè)能夠具備更強的反應能力，再加上均衡生產(chǎn)、看板管理等管理手段，企業(yè)可以在控制物流成本的同時，獲得較強的反應優(yōu)勢。

但在這種模式下，企業(yè)的生產(chǎn)能力通常難以得到充分利用。與此同時，在JIT管理理念下，供應鏈物流往往呈現(xiàn)出小批量的狀態(tài)，因而企業(yè)難以獲得批量物流的成本優(yōu)勢。

縱觀供應鏈物流的3種模式，我們可以看出，無論哪一種模式，都有其優(yōu)缺點。每一種模式的成功都源自模式與企業(yè)和產(chǎn)品特征的相互匹配，只有如此，企業(yè)才能充分發(fā)揮模式優(yōu)勢，真正管理好供應鏈中的物流環(huán)節(jié)。